Codéveloppement professionnel : méthode, étapes et mise en pratique

Vous avez suivi une formation au management, mais une situation résiste : une délégation qui revient toujours sur votre bureau, une coopération difficile ou un changement que vous peinez à expliquer. Le codéveloppement professionnel propose de travailler cette situation avec des pairs, dans un cadre structuré.

Développée par Adrien Payette et Claude Champagne, cette approche repose sur l’apprentissage à partir de l’expérience. La présentation de la DITP en décrit les trois rôles et les six étapes. Le groupe aide à élargir une lecture de la situation ; le participant reste responsable de ses choix.

Le mot « client » désigne ici le participant qui apporte sa situation. Il ne signifie pas nécessairement qu’il achète une prestation. Les rôles de client et de consultant peuvent changer d’une rencontre à l’autre.

La qualité du travail dépend notamment de la place laissée à celui qui parle. Les repères d’écoute active aident à distinguer une question de compréhension d’un conseil déguisé : « Qu’avez-vous déjà essayé ? » ouvre davantage que « Pourquoi ne déléguez-vous pas simplement ? ».

Le déroulé de référence présenté par l’AFCODEV sépare la compréhension, la demande et les contributions. Cet ordre évite de passer trop vite à une solution. Les explications ci-dessous sont des repères pratiques, pas un script d’animation complet.

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   Exposer la situation

   Le client présente un problème, un projet ou une préoccupation actuelle. Il décrit les acteurs, les faits et ce qui le met en difficulté. Les consultants écoutent sans lancer immédiatement leurs recommandations.

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   Clarifier

   Les pairs demandent les informations manquantes. L’enjeu est de comprendre le contexte, pas de mener un interrogatoire ni de glisser une solution sous forme de question.

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   Convenir de la demande

   Le client indique l’aide qu’il attend : explorer une option, comprendre un blocage, préparer une conversation. Le groupe vérifie qu’il travaille sur cette demande, et non sur un problème choisi à sa place.

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   Consulter et explorer

   Les consultants proposent des regards, des retours d’expérience ou des pistes. Le client écoute et peut faire préciser, sans devoir justifier chaque choix passé ni répondre à toutes les suggestions.

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   Choisir un prochain pas

   Le client fait la synthèse de ce qu’il retient et prépare une expérimentation. Les consultants prennent également un temps pour identifier leurs propres apprentissages.

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   Partager les apprentissages et réguler

   Chacun précise ce qu’il a appris et ce qui aiderait le groupe à mieux travailler. Cette clôture porte sur l’apprentissage et le fonctionnement de la séance, pas seulement sur la satisfaction.

Les étapes ne sont pas des cases à expédier. Une demande encore floue mérite d’être reformulée avant de poursuivre. À la séance suivante, un retour sur l’expérimentation réelle relie le travail du groupe au quotidien professionnel.

Situation fictive. Nadia pilote un service et reprend systématiquement les dossiers confiés à son équipe. Elle arrive avec cette phrase : « Personne n’est autonome. » Le groupe l’aide d’abord à distinguer ce qu’elle observe de ce qu’elle en déduit.

Le groupe ne décide pas que Nadia « manque de confiance » sur la seule base de son récit. Il l’aide à tester une hypothèse dans une situation précise. Pour préparer les modalités concrètes, le guide sur la délégation managériale approfondit les responsabilités, l’autonomie et le suivi.

Commencez par le besoin d’apprentissage commun. Un groupe de managers peut partager des situations de prise de poste ou de coopération, sans exercer exactement le même métier. La diversité apporte des regards utiles si chacun comprend suffisamment les contraintes des autres.

Le choix dépend du travail attendu du collectif. Réunir plusieurs personnes autour d’une question ne suffit pas à faire du codéveloppement.

Si votre besoin porte sur les interactions d’une même équipe, examinez le coaching d’équipe. S’il s’agit de trancher une décision opérationnelle, une réunion préparée avec un objectif clair sera souvent un cadre plus direct.

Ces formats peuvent se compléter. Le codéveloppement permet de revenir sur une pratique après une formation, à condition de ne pas transformer la séance en cours où l’animateur explique systématiquement la bonne réponse.

Évitez de limiter le bilan à « Avons-nous passé un bon moment ? ». Cherchez des traces de mise en pratique et acceptez qu’une expérimentation apporte aussi un résultat décevant ou une question nouvelle.

• Quelle action avez-vous réellement essayée entre deux rencontres ?
• Qu’avez-vous observé qui a confirmé ou corrigé votre première lecture ?
• Quelle question posez-vous désormais avant de donner votre avis ?
• Quel apprentissage avez-vous tiré d’une situation apportée par quelqu’un d’autre ?
• Quelle règle du groupe faut-il ajuster pour mieux travailler ?

Ces repères peuvent nourrir votre posture managériale, sans transformer les confidences du groupe en outil d’évaluation individuelle. Ils ne démontrent pas, à eux seuls, un gain de productivité attribuable à la méthode.